面對“三年行動計劃”的成果，我們不禁要問：這三年北汽福田到底發(fā)生了哪些根本性、革命性的變化，才能在短時間內(nèi)打造了一個新福田？新福田“新”在何處？

（一）思想之“新”

首先，是思想之“新”。

采訪過程中，時代事業(yè)部召開的11次季度管理大會讓人印象深刻。

季度管理大會，是解放思想、引領(lǐng)變革的大會。大會上幾乎不講成績，只談問題，開會的原則就是“問題導(dǎo)向”和“目標(biāo)牽引”。

2020年4月30的季度管理大會，北汽福田副總經(jīng)理、時代事業(yè)部總裁王術(shù)海講了3個小時，其中只用了5分鐘講成績，其他2小時55分鐘都在談價值鏈各個環(huán)節(jié)的問題。他說：“這些問題的解決是完成50萬輛戰(zhàn)略目標(biāo)的一個必備條件，這是我們深化改革的內(nèi)在動力。

“我們簡單地算一筆賬”——這是王術(shù)海報告中一頁P(yáng)PT的標(biāo)題。在這張PPT里，他給2019年市場不成功的產(chǎn)品項目所投入的開發(fā)費(fèi)用算了一筆賬?！安凰悴恢溃凰銍樢惶?。產(chǎn)品創(chuàng)造中難免會出現(xiàn)失誤，但更重要的是要深刻反思并吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。”

就如這個案例一樣，時代事業(yè)部季度管理大會所提出的問題不是憑感覺的泛泛而論，全是基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的深度分析；也不是點(diǎn)到為止、如風(fēng)過耳，而是要切實(shí)解決。

一開始，把問題拿到管理大會上攤開來說，有些分管副總會覺得面子上掛不住。但王術(shù)海跟他們溝通：“數(shù)據(jù)擺在這里，不會因為我們面子掛得住、掛不住，這個數(shù)據(jù)就變得好看了。正因為掛不住，所以才要努力去變革?！?/p>

第一次大家有抵觸、第二次大家不適應(yīng)、第三次人的思想就會開始轉(zhuǎn)變，將關(guān)注的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭所發(fā)出的改革舉措，在整個事業(yè)部產(chǎn)生了共鳴和回響。

只有捅破“面子”，才能觸及“里子”；只有“反向”思維，才能“正向”發(fā)展！時代事業(yè)部勇于作這樣的自我批判，源于黨委書記、總經(jīng)理鞏月瓊在北汽福田大力提倡的“較真”文化。

在北汽福田的核心價值觀中，對“較真”有這樣的詮釋：較真務(wù)實(shí)，正視問題，走進(jìn)現(xiàn)場，深入市場，一切以數(shù)據(jù)說話，以務(wù)實(shí)解決問題。

可以說，中國人不太喜歡較真。但對于一個企業(yè)來說，不較真就沒有對錯，不較真就沒有擔(dān)當(dāng)，不較真就沒有未來。

“自我批判”和“較真”，都是黨的基本思想方法、工作方法、領(lǐng)導(dǎo)方法“實(shí)事求是”的具體體現(xiàn)。這就是福田改革最大的“底氣”！

（二）機(jī)制之“新”

在北汽福田“三年行動計劃”中，董事會建設(shè)是一條重要的改革舉措，也是改革指揮的中樞。

董事會投資委聘任11名專家，增設(shè)董事會戰(zhàn)略業(yè)務(wù)推進(jìn)部；進(jìn)一步明確董事會和經(jīng)理層權(quán)責(zé)劃分；落實(shí)監(jiān)事會對董事會的監(jiān)督機(jī)制……由張夕勇董事長親自主持的董事會改革，推動董事會建設(shè)由“虛”轉(zhuǎn)“實(shí)”，真正發(fā)揮出重大決策和戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。

北汽福田的組織和干部優(yōu)化、績效管理和激勵制度也隨之改革。

通過建設(shè)“小而精”的總部、扁平高效事業(yè)部以及推進(jìn)大部制、一部一長制、壓縮干部層級等方式，大幅度精簡組織和干部規(guī)模。在改革中，既有中高層干部“下崗”，基層科室也全部取消。北汽福田并沒有簡單地一減了事。50多名L2以上的干部進(jìn)入專家?guī)?；幾百個科級干部轉(zhuǎn)成了專業(yè)技術(shù)職務(wù)，并可以競聘新的管理崗位。

與此同時，北汽福田的領(lǐng)導(dǎo)班子也敢于大膽用人、破格提拔。一大批中青年干部，帶著干事創(chuàng)業(yè)的激情、銳意創(chuàng)新的意識，帶領(lǐng)團(tuán)隊創(chuàng)造出了超預(yù)期的業(yè)績。

對于這些干部，北汽福田看準(zhǔn)了就用；但真的用錯了，也會立刻拿下?！澳苷呱?，庸者下”的市場化用人機(jī)制，在北汽福田已經(jīng)成為共識和文化。

激發(fā)這些干部勝利渴望的要素之一，是北汽福田總部對各業(yè)務(wù)主體的充分授權(quán)和資源投放。

例如，在“新”時代業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)布時，北汽福田就正式提出簡政放權(quán)：“北汽福田總部只管戰(zhàn)略、重大投資、領(lǐng)導(dǎo)班子任免三件事，日常經(jīng)營等人權(quán)事權(quán)全部下放，推行業(yè)績導(dǎo)向的創(chuàng)新激勵機(jī)制，保障創(chuàng)新主體作用和市場導(dǎo)向作用的發(fā)揮。同時，5年內(nèi)將累計投入研發(fā)資金15億元，建立以技術(shù)和產(chǎn)品為核心的競爭優(yōu)勢；投資6億元，加大工藝裝備投入……”

激發(fā)這種勝利渴望的要素之二，是北汽福田持續(xù)推進(jìn)的價值導(dǎo)向的全員績效管理體系。

在“聚焦價值”的導(dǎo)向下，北汽福田的績效發(fā)放發(fā)生了巨大變化：

首先，績效差距真正拉大了。以前，業(yè)務(wù)績效評價結(jié)果應(yīng)用時，經(jīng)常是被平衡掉，其結(jié)果就是大家趨于平均，價值分配變成了大鍋飯。2018年，北汽福田業(yè)務(wù)績效部分的最高值和最低值差幅達(dá)97.6%。

第二，大業(yè)務(wù)上臺領(lǐng)獎了。以前的一個“怪現(xiàn)象”是，開年會上臺領(lǐng)獎的很多都是小業(yè)務(wù)。而現(xiàn)在，上臺領(lǐng)獎的全是歐曼、歐航歐馬可、奧鈴、時代等主力業(yè)務(wù)。

第三，績效激勵面對面。在價值分配機(jī)制明確、科學(xué)、合規(guī)的前提下，北汽福田選擇了績效透明化，不怕大家看到差距大。

2020年4月，時代事業(yè)部有39名一線工人工資過萬元，超過8000元的有498名。而諸城當(dāng)?shù)氐钠骄べY水平在五六千元。

但同時，時代事業(yè)部的人事費(fèi)用率（人工成本與銷售收入的比率）卻下降了。也就是說，工資的增長是建立在提高勞動效率、多勞多得的基礎(chǔ)上，這就具有了良性、可持續(xù)性。

2020年1-6月，諸城廠區(qū)產(chǎn)值同比增加了25.2%，今年上交地方政府的稅收預(yù)計比去年翻一番。在時代事業(yè)部增長的帶動下，當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈企業(yè)也有產(chǎn)業(yè)工人月薪過萬。

對研發(fā)項目團(tuán)隊的考核、激勵力度也是前所未有的。增設(shè)置項目SOP三年內(nèi)的銷量貢獻(xiàn)獎和超額利潤獎，單一項目的最高獎勵金額比以前翻了40倍。

對于北汽福田來說，原來的研發(fā)獎勵雖少，但完全是成本投入；現(xiàn)在的獎勵看似“高昂”，但獎的越多實(shí)際上公司的收益越多，公司希望你拿獎、支持你拿獎。

這一套考核激勵體系的邏輯擺在那里，但真正能夠?qū)嵭?，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的改革魄力、公司的全流程的體系能力，以及企業(yè)文化的認(rèn)同。

（三）實(shí)踐之“新”

思想、機(jī)制，最后都要落腳于實(shí)踐。

“三年行動計劃”以來，北汽福田推出種種新的實(shí)踐。包括“區(qū)域+場景”的市場需求調(diào)研體系、良性增長的營銷體系建設(shè)以及各種營銷手段和模式創(chuàng)新、供應(yīng)鏈改革、以“大質(zhì)量”為核心的全價值鏈質(zhì)量運(yùn)營體系、流程型組織變革、干部人才管理變革、考核和激勵體系變革，等等。

面向未來，北汽福田的創(chuàng)新實(shí)踐向何處去？張夕勇指出，北汽福田要做三個方面的創(chuàng)新引領(lǐng)者和實(shí)踐者：做“創(chuàng)新文化”的引領(lǐng)者和實(shí)踐者、做“核心競爭力不斷提升”的引領(lǐng)者和實(shí)踐者、做“發(fā)展是硬道理”的創(chuàng)新者和實(shí)踐者。

2020年10月30日，在北京舉辦的第七屆《哈佛商業(yè)評論》中國年會&“拉姆·查蘭管理實(shí)踐獎”頒獎典禮上，張夕勇帶領(lǐng)北汽福田以“戰(zhàn)略重組、聚焦主業(yè)，實(shí)現(xiàn)良性增長”創(chuàng)新實(shí)踐案例，榮獲卓越變革獎。

北汽集團(tuán)總經(jīng)理、北汽福田董事長張夕勇帶領(lǐng)北汽福田以“戰(zhàn)略重組、聚焦主業(yè)，實(shí)現(xiàn)良性增長”創(chuàng)新實(shí)踐案例，榮獲卓越變革獎。

將北汽福田“三年行動計劃”的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型定義為“良性增長”，張夕勇有自己的深入思考：

他認(rèn)為，企業(yè)是有“生命”的有機(jī)體，檢查“他”的健康狀態(tài)主要有3個指標(biāo)：市場份額提升、經(jīng)營性現(xiàn)金流為正、有高于行業(yè)平均水平的利潤。

更重要的是，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要解決的終極問題，是企業(yè)能不能跳出“發(fā)展周期率”？對于一個良性增長的企業(yè)來說，具有調(diào)節(jié)、調(diào)整、革新、新生的能力?！耙粋€企業(yè)最偉大的地方，就是他在思想和實(shí)踐兩個方面，都不拘泥于發(fā)展周期律，跳出并打破這個‘規(guī)律’！”

“北汽集團(tuán)是一列高鐵，既需要火車頭的強(qiáng)勁牽引，也需要每節(jié)車廂自己有發(fā)動機(jī)，這樣才能跑得更穩(wěn)、更快，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、新舊動能轉(zhuǎn)換中跑出‘北汽加速度’！”張夕勇說。

實(shí)踐之樹常青！北汽集團(tuán)、北汽福田的改革發(fā)展，永遠(yuǎn)在路上……